Pesquisa divulgada em janeiro de 2026, com 2 mil profissionais, revelou que 39% dos trabalhadores da Geração Z prefeririam ser liderados por sistemas de inteligência artificial em vez de gestores da geração Baby Boomer. O levantamento, batizado de Generational Conflict Study e conduzido pelas empresas Clari e Salesloft em parceria com a consultoria Workplace Intelligence, expõe uma tensão que vai além do conflito de gerações: o desgaste da relação entre profissionais e suas lideranças em plena corrida pela adoção da IA.
Para a cientista comportamental Gaya Machado, que estuda os efeitos da tecnologia sobre decisão e comportamento nas organizações, a leitura apressada do dado esconde o que ele tem de mais relevante. “Quando quase quatro em cada dez jovens afirmam preferir ser geridos por um sistema, o que está em julgamento é a qualidade da gestão humana, não a tecnologia. Ao escolher o algoritmo, essa geração está rejeitando critérios que mudam conforme o humor do chefe, porque a inteligência artificial oferece consistência, feedback imediato e previsibilidade — atributos que muitas lideranças deixaram de entregar”, afirma.
O contexto reforça a análise. O relatório State of the Global Workplace 2026, da Gallup, mostra que o engajamento global caiu para 20%, o menor nível desde 2020, gerando um impacto estimado em US$ 10 trilhões em produtividade perdida, cerca de 9% do PIB mundial. Ao mesmo tempo, segundo dados do MIT Project NANDA (2025), apesar de US$ 40 bilhões aplicados em IA, 95% das organizações não registraram impacto mensurável nos lucros. “A tecnologia avança mais rápido do que a capacidade social de absorvê-la, o que exige uma nova postura diante dessas mudanças e uma preparação muito ativa para manter o senso crítico diante do que a inteligência artificial entrega”, diz Gaya.
A cientista comportamental aponta que o elo entre os dois fenômenos está na liderança. Segundo a Gallup, colaboradores que percebem apoio ativo de seus gestores no uso da IA têm quase nove vezes mais chances de reconhecer impactos positivos da ferramenta na produtividade e sete vezes mais chances de enxergar oportunidades para desenvolver melhor suas habilidades. O problema é que menos de um terço dos profissionais acredita que seus gestores incentivam de forma efetiva o uso dessas ferramentas — e o engajamento dos próprios gestores caiu de 31% em 2022 para 22% em 2025, a queda mais acentuada entre todas as categorias medidas pelo levantamento. Apenas 12% dos trabalhadores afirmam perceber mudanças significativas na forma como o trabalho é realizado por conta da IA, mesmo em empresas que já adotaram a tecnologia.
No Brasil, o cenário tem uma camada adicional de contraste. A América Latina aparece nos levantamentos da Gallup entre as regiões de maior engajamento do mundo, mas, segundo Gaya, isso não imuniza as empresas brasileiras contra o mesmo erro estrutural. “O que observo nas organizações brasileiras é um entusiasmo genuíno com as ferramentas acompanhado de quase nenhum investimento em preparação comportamental. Compra-se a licença, faz-se o treinamento técnico e espera-se transformação. Mas adoção de IA é um problema de mudança de comportamento, e mudança de comportamento exige método, tempo e liderança presente”, avalia.
É nesse ponto que a pesquisadora propõe um caminho para os gestores na atualidade: a liderança orquestradora. Em oposição aos modelos centralizadores e apoiados apenas em conhecimento técnico, trata-se da capacidade de coordenar pessoas e tecnologias em torno de objetivos comuns, distribuindo o que é tarefa de máquina e protegendo o que é insubstituivelmente humano, como discernimento, criatividade e relação. “O diferencial competitivo não está na ferramenta, mas no profissional que sabe usar a tecnologia para potencializar o que é exclusivamente humano”, destaca.
A discussão envolve ainda os efeitos da IA sobre cognição e saúde mental. Um estudo preliminar do MIT Media Lab, que monitorou a atividade cerebral de 54 participantes durante tarefas de escrita, identificou queda de 47% na conectividade neural entre os que utilizaram inteligência artificial sem esforço cognitivo prévio — fenômeno que os autores chamam de “dívida cognitiva”, quando a delegação excessiva à tecnologia reduz autonomia, memória e capacidade crítica. A esse quadro soma-se a dimensão relacional: cerca de um em cada cinco profissionais no mundo relata sentir solidão diariamente no ambiente de trabalho, segundo a Gallup.
Diante dos dados, Gaya aponta um caminho prático para as empresas: tratar a implementação de IA como projeto de mudança comportamental, e não como projeto de tecnologia — o que significa começar pelos gestores antes das ferramentas, criar critérios explícitos sobre o que deve ser delegado à máquina e o que exige elaboração humana prévia, e medir engajamento como indicador de negócio, com a mesma seriedade dedicada a receita e margem. “As empresas que terão vantagem competitiva serão aquelas que entenderem que inovação não substitui relações humanas, mas potencializa pessoas que sabem pensar, colaborar e criar com propósito”, conclui.