O topo da carreira deixou de representar um destino permanente. Segundo o levantamento View from the C-Suite, realizado pela LHH em 2025 com mais de 4.600 executivos ao redor do mundo, quase seis em cada dez líderes esperam fazer uma mudança significativa de carreira nos próximos três anos.
O dado chama atenção porque não parte de profissionais em busca de ascensão. Trata-se de pessoas que já ocupam posições de alta liderança, com remuneração elevada, autoridade formal e influência estratégica. Ainda assim, a intenção de mudança permanece expressiva.
A interpretação mais comum para esse movimento costuma recorrer à busca por propósito. Para a cientista comportamental Gaya Machado, no entanto, os dados sugerem uma explicação mais específica. Segundo ela, muitos executivos parecem estar enfrentando uma redução da percepção de impacto real sobre as organizações que lideram.
“O cargo continua entregando remuneração, reconhecimento e status. O que muitos líderes relatam faltar é a percepção de que conseguem transformar decisões em resultados concretos. Existe uma diferença importante entre ocupar uma posição de autoridade e sentir que suas decisões efetivamente produzem mudança”, afirma.
Os resultados da própria pesquisa reforçam essa leitura. A falta de clareza estratégica aparece como o principal fator que limita a eficácia dos executivos entrevistados. Além disso, um em cada quatro líderes afirma que os processos de tomada de decisão da empresa não oferecem o suporte necessário para que exerçam seu papel de maneira efetiva. Outros 73% relatam precisar de mais apoio para lidar com a complexidade e a pressão inerentes às funções de liderança.
Para Gaya, existe um desalinhamento crescente entre a autoridade formal associada ao cargo e a capacidade percebida de influenciar os rumos da organização. “Historicamente, posições executivas combinavam duas formas de recompensa: o reconhecimento associado ao cargo e a possibilidade de produzir impacto. O que os dados sugerem é que a primeira continua presente, mas a segunda se tornou mais difícil de experimentar em estruturas organizacionais cada vez mais complexas”, diz.
O fenômeno não parece estar relacionado apenas à operação das empresas. Há também uma dimensão ligada aos valores e à identificação com as decisões organizacionais. O Edelman Trust Barometer 2026, que ouviu 33.938 pessoas em 28 países, mostrou que 42% dos profissionais considerariam mudar de área para evitar trabalhar sob a liderança de alguém cujos valores fossem significativamente diferentes dos seus. Em posições executivas, onde as decisões carregam implicações éticas, culturais e estratégicas mais amplas, essa percepção tende a ganhar peso adicional.
“Quanto maior a posição hierárquica, maior costuma ser a exposição às consequências das decisões organizacionais. Quando existe um desalinhamento relevante entre valores pessoais e decisões corporativas, a permanência no cargo passa a exigir um custo psicológico mais elevado”, explica Gaya.
Visibilidade não é o mesmo que relevância percebida
O impacto também aparece nos indicadores de bem-estar. O relatório State of the Global Workplace 2026, da Gallup, mostra que líderes relatam níveis mais elevados de estresse e solidão do que os profissionais que lideram.
Na avaliação da cientista comportamental, esses diferentes indicadores convergem para um conceito que tem recebido crescente atenção na psicologia: o mattering, em uma tradução simples, importar. O termo descreve a necessidade humana de perceber que sua presença, ações e contribuições são relevantes para outras pessoas e produzem consequências significativas.
“É possível ocupar uma posição extremamente visível e, ainda assim, sentir que sua capacidade de gerar impacto diminuiu. Visibilidade e relevância percebida não são a mesma coisa. Quando a pessoa perde a sensação de que faz diferença, o cargo passa a oferecer menos retorno psicológico, independentemente da remuneração envolvida”, afirma.
No Brasil, os desafios relacionados à liderança também aparecem nas prioridades das organizações. O Relatório Tendências em Gestão de Pessoas 2026, do Great Place To Work, que ouviu 1.577 profissionais, apontou o desenvolvimento de lideranças como o principal desafio das empresas, atingindo o maior patamar dos últimos cinco anos.
Para Gaya, existe uma convergência entre os diferentes levantamentos. Enquanto as empresas investem cada vez mais na formação de líderes, muitos desses profissionais questionam se possuem as condições necessárias para exercer influência efetiva dentro das organizações.
“O debate sobre retenção de executivos costuma ser conduzido em torno de remuneração, benefícios e carreira. Os dados sugerem que existe outra variável ganhando relevância: a percepção de impacto. Em última análise, as pessoas permanecem mais tempo em contextos nos quais acreditam que suas decisões produzem consequência e que sua atuação faz diferença.”
A mudança ajuda a explicar por que posições tradicionalmente associadas ao sucesso profissional já não oferecem o mesmo poder de retenção. O que parece estar em jogo não é apenas a atratividade do cargo, mas a experiência subjetiva de ocupá-lo. Durante décadas, o topo da carreira foi apresentado como a recompensa final da trajetória profissional. As pesquisas indicam que ele está sendo reavaliado sob outro critério: a capacidade de continuar produzindo impacto. Quando essa percepção diminui, salário, status e autoridade podem permanecer intactos — mas deixam de ser suficientes para justificar a permanência.